断る勇気

TOCを初めて知った後の、日本初の研修会で講師に質問をしました。 「印刷会社などで、上得意客からのどうしても断れない特急物件が来ることがあります。しかしながら工場は満杯で入れることすらままならないのですが・・」と質問したところ、即座に「それは断ればいいです」と。 驚いたのですが、よくよく考えてみると、物理的にどうにもできないものを、どうにかしようというのは虫のいい話です。 それ以上に、自分自身が優柔不断であるということです。 断ることは、全ての人に優しいことにもなります。 上得意客の物件を投入すれば、いま手がけている物件を押しのけて進んでいくので、他の物件はすべて遅れることになります。結局は全物件が納期割れのリスクを抱えます。 一方、上得意客の物件を流して間に合わなかったら、倍叱られます。最初から納期に間に合いませんと言ったほうが叱られなかったかもしれません。 叱られまいと、いい加減な対応そしたことが仇となります。 また、満杯の工場を動かすのですから、不要な残業も増え、事故も起こりかねません。 これらすべての不具合は、トップつまり経営者の優柔不断さが原因です。何でもすべて悪いのは経営者です。 ですから常にシステムは8割程度で回しておけというのは、こういう時のためであり、働く人も身体と精神を休めるアイドルタイムが必要であるからです。 フル操業は、最大のリスクを抱えた飛行といえます。 さて、断ることが嫌ならば、外注先や競争相手にも紹介する覚悟と前準備は必要です。 もしくは瞬時の対応で済ませるとしても、それが常態化しないように後で落ちつかせることです。(8割操業) いずれにしても、物

ボトルネック

誰もが知っているけれども誰も見たことがない。 ボトルネック。 別名を根本原因という。 だから答えはある。 まだ探していないだけ。

在庫と速度について

製造業などでは、(生産)速度を上げたら、在庫は減るかというと減りはしない。 一方、在庫を減らすと、自動的に速度は上がる。  例えば、秋になったら道路脇の「側溝」を見れば分かる。側溝から水が溢れている(滞留)場合に、上流から勢いよく水を流すとどうなるか?。 これは水が溢れてしまうだけで下流に水が行かない。(納期遅れだ) 一方、側溝に溜まっている「枯れ葉(在庫)」を取り除けば、水は勢いよく下流域に流れていく。しかも上流から勢いよく水を流すには大きなエネルギーを必要とし溢れるのだから無駄なエネルギーの投入になる。 側溝の枯れ葉を取り除くのは、わずかなエネルギーで絶大な効果がある。費用対効果でいえば、誰が考えても「枯れ葉を取り除く」ほうが有利であることは分かる。ところが、これが生産現場となると分からなくなる。 モノの流れも、水の流れも。空気の流れも同じであって、流れを阻害しているものをチョイとひねれば問題は解決する。 そういう風に、自然現象と生産が見えてくればTOC理論など簡単である。TOC理論も面倒そうにアレコレいうコンサルタントはニセ者であるから要注意だ。 流れの科学といえば、流体力学もあれば、砂時計もあるし、千島列島上空にみられる雲の流れ(珈琲にミルクを入れたと同じ)ものもある。お金の流れも同じことであって、流れを阻害する要因をコントロールすれば事足りる。 こうした流れ「フロー」と、滞留は「ストック」だから会計学も同じ。 結論をいえば、 流れを良くしたい(速度アップ)のであれば、まずは停滞させているものをコントロールすることだ。

間違い電話

昨日間違い電話がかかって、不在だったので転送電話の着信がありました。 電話番号を調べると県内の某企業。 17年前に清算した会社の番号なのですが、事業継承のために電話番号は同じものにしました。(お客様の混乱防止) あれから17年。 その会社の総務担当者だと思うのですが、電話がかかってきます。その都度「こちらは○○とは全く別の会社で・・・」と伝えるのですが、17年経っても間違い電話がかかってきます。 たぶん、個人携帯か会社などの連絡先の番号を修正していないのでしょう。 そこで今回は20年越しになると相手もアホと言われかねないので、メールで「間違ってますから修正して」と伝えました。 間違いは2度までは許せますが、3度、いえ17年は許されません。手を下していないことは明白です。 ■同じミスが2度続いたら、それは「仕組みを変えろ」というシグナルです 責任は人に求めず、「仕組み」に求めるのが正しい。 人をイジメるのは良くないですが、仕組みをイジメるのはドンドンやったらいいです。誰もが間違わない(完全はないですが)仕組み、シンプルな仕組みに変えていくことです。 ■変えるのは「今すぐ」です。 後になってはダメ、後になったら必ず忘れます。 だから再発するのです。17年間、同じミスを犯すのです。 ■変えたら明記し、図解もOK、周知徹底は口頭とネット共有で、全ての張り紙や書類も変える。 私は「変えました」という言葉では信用できません。 すべてくまなく見て、確かに変えたと確認をしてはじめて信用します。 MGの期首処理でも「大丈夫ですか~」という声がけでは信用しません。インストラクターの私自身が、隠した

働き方法案ヤマ場迎える国会 2018.0524

いえ、もうそれは私達は数年前に終わった話なんですが・・・・、と言いたい。 そう思うと、国先導型ではなく、民間先導型になってきたのかもしれません。 その原因のひとつが情報化社会という、誰もが世界中を見渡すことができる視野の拡大、知識の共有でしょう。 インターネットという線路が世界中に敷かれたとしても変わることはありません。ですが、その線路の上を何かが走ることがもらたす変化は、少し時間が経ってから表れてきます。 そしてその変化は、評論家の言う予言ではなく(彼らの予言はいつも見事にはずれます)、誰もが予測できない思わぬ変化が表れます。 15世紀から始まった、ルネサンスの三大革命といえば、印刷、羅針盤、火薬でしたが、印刷そのもので革命は起きなかった。 聖書を印刷したことにより広くあまねく布教活動が展開されたことによる宗教革命が起こりました。 私は印刷屋に勤めていたので、印刷に関することは原点までさかのぼって調べたことがあります。そこでルネサンス、グーテンベルグを知ったわけです。 私は乱読はしませんが、印刷屋はただ単にマル・サンカク・シカクを描いて、適当に色を塗って、驚かせて、これがデザインだといっても薄っぺらいものです。 ですから、仕事をする上で必要なものは原点までロープを掴んで登るように調べていきました。そうすれば本当の知識となる、と教わったものです。 まぁ、それはいいのですが、国に先んじて民間が実施してしまったというのは、じつに面白いことです。 今後ますます、お上の命令を待つのではなく、良いことは自分たちでやっていく。そういう自主的

研究開発失敗とは

エジソンは999回の失敗を乗り越えて1回の成功にたどり着いた、という有名な話があります。ですから我々も数多くの失敗を苦にせずチャレンジをしていくことだという教えなのでしょう。 ですが、私はそのような失敗の数は誰でもあるし、チャレンジもしていると思っています。 また研究開発失敗というと、なにか製品やサービスと考えがちですが、そうもいえないと思っています。 某著名企業でのこと。 その大企業はL●Dで大成功しました。 その成功は、たった一人の研究者とスタッフだったと記憶していますが、特許も利益も名誉も企業が取り上げてしまいました。特別ボーナスも無く、その開発者は国外の企業に行ってしまいました。やがて裁判で負けた大企業は多額の賠償金を支払うことで和解したかに見えました。 研究開発の正体は「人」です。 製品やサービスなどではなく、あくまでも研究開発を続々と産み出していくのは人間の力にかかっています。 ですから研究開発失敗とは、「人材の流出」を意味しています。その会社に居る価値がない、認めてもらうことがないと分かれば、有能な開発者達は去っていき、やがて研究開発は枯渇します。そうなれば、どこかから周回遅れのノウハウを仕入れてきて切り売りするしかありません。 たとえ、どんな立派な企業理念を額に掲げて、唱和しようとも、成功を独り占めするような品格の無い会社に人が留まることはありません。 言葉は、行動や実体が伴ってはじめて意味を成すものです。 あの青チップが減ってしまうのは、運が悪かったと見るのか、この会社はフェアな会社で、働く人達を大事にしているのかそうでないのかと見るのか。それぞれの人の見方は

コンサルティングが通用しない時代になった

TOC研修をやるとか企業内で実施すると、すぐに解決策を求められることは多い。ところが解決策を自分たちで求めっていった方々が大きな成功を達成している。 新潟市のH社も営業部門の二人が大きな改革を成し遂げた。 山形県のK社も自分たちでボトルネック中心の活動を進めていったところ、何十倍もの利益を達成した。 一方、私がその会社のコンサルティングをやるようなケースでは大した成果は上がってはいない。 つまり、TOCはコンサルティング的要素、具体的な相談は多くなるが、やはり解決者は「自分たち当事者」のほうがいい。 ご相談をいただければ、私の知っているTOC理論についてはお答えするが、細部に至っては自分たちで解決するしかない。 それほど現代は企業の内容も多岐に渡っているから、たった一人の人間が全てを網羅しきれない時代になった。 それを解決する為に、毎年10月にはTOC学会を開催しています。(イベントをご参照ください) TOC活動により、様々な成果をあげた方々の発表会を開催します。この学会は私も含めて全員が参加費を払っての手弁当の事例発表会です。ここで実例を見て交流をして話し合うことが最も良いコンサルティングとなります。 コンサルタントの終焉が、近い時代になってきたのかもしれませんね 。

部分最適化

部分最適化は悪くはない。 一部の工程などにおける生産性向上は、誰もが経験した改善運動なのだから。その改善運動によって日本の企業は世界一の品質や生産性を達成したのであるから悪いはずがない。 まず、ここをしっかりおさえておく必要がある。 個々人の良くしようとする意欲を、そいではならない。 ただ、その個々の改善が全体にどのように影響しているかというと、仕事はただひとつで完結はせず、何人も関わり、工程も連なって、まるでチェーンやロープのように繋がっている。 だから、そのうちの、たったひとつの仕事の馬力をあげたとしても、全体が早くなるとはいえない。 そういうことを、全員が正しく理解することが大事ではあるが、個々の改善活動はそれでも大事である。 その理由のひとつが、ボトルネックは移動するということ。 TOC理論を実施していくと、ボトルネックが移動することがある。(※ボトルネックの移動に関しては、事前に予測しておくことが肝要である) ボトルネックがどこに移動するかは分からない。 であれば、自分のところがボトルネックとなる可能性もある。 だから普段から改善活動をしておいて、良い物をすばやく流す事前準備をしておくほうが良い。ボトルネックだと特定された後になってから、あわてて改善活動をするのでは遅い。 もうひとつの理由は、市場の変化、つまりお客様の好みが変わるのは常に私達の改善より早いということ。 大量に作っておいたのに、お客様の好みが変われば投げ売りや廃棄損が出る。だからお客様の好みに応じて適量生産にとどめて損を少なくしたいわけだ。そうすれば変化したら、すぐに新しいモノを作って、いち早く提供でき

全体最適化とは何か?

全体最適化とは、決算書に現れる。 部分最適化とは、決算書に変化が現れないものをいう。 もちろん、良い数字が現るということである。 だが、月次であろうが四半期であろうが年次であろうとも、決算作成には少し時間がかかる。だから打った手がどうであったかの検証には手間取る。 そこで、 出荷レベルでの製造スピードは速くなったのか(生産リードタイム)。原材料調達スピードはどうか、流通スピードはどう変化したのかを測定するという代案を試みる。 もしくは、定時間での生産量はどう変化したのか。 残業は減少したのか。 といったもので仮測定をすることもある。 かなり楽に仕事が流れるようになったという感覚的なものも加わることはある。 これらは数日~一週間ないしは二週間程度の仮測定である。 つまり月次決算が出るまでの仮測定ということになる。 これらの測定方法で効果があれば、それは間違いではない。 ただし、やはり本当の成果は「決算書の数値」に現れる。 そこに表れてこないというのであれば、それはまだ全体最適化になってはいないということだ。 ただし、決算書が全部原価計算(FC)ならば、正しい全体最適化は数値に現れるどころか逆に悪化したと表現され、誤った判断を経営者は下すことになる。。 正しくは、全体最適化とは直接原価計算を使った管理会計のもとに表現されたものに限定される。 私が言いたいのは、部分最適化や全体最適化という言葉も、やはり数値による測定が必須であるということだ。それは貴方の会社独自の線引や範囲付で構わないが、どのような数値になった時点をもって全体最適化達成というのかは明らかにしておいたほうが良い。 例え

100人の1歩よりも、1人の100歩

と書くと、 「なに?!」と、驚くか、頭にくるかのいずれかだろう。 普段は100人の1歩で良い。 みんな仲良く、ニコニコ改善活動で儲けるのが正しい。 だが、TOC理論を2001年に知って、MGのMQ会計と組み合わせて決算書を作り、オリジナルの5番のゲーム(S-DBR理論)を創るのは、100人の1歩ではない。 強烈な革命的な創造は、1人の100歩からしか産まれない。 これは私が経験したからいうのだが。 TOC研修のオリジナルを作ったのは、わずか1ヶ月だった。 何度もサイコロを振って、決算書のモデルをエクセルで作成。 シミュレーションを繰り返した。 娘は、当時理由もわからず何度もサイコロを振ってくれた。 全部原価計算を入れたり、バランスシートで全部原価計算と直接原価計算の比較をしたりというのは、この後に組み込んだが、基本となるものは一人で開発した。 もし、数人で開発をしていたら、きっと大したキレの良いものはできなかっただろう。そこそこ面白い程度のものだったと思う。 骨格となる部分が出来上がってしまえば、後は時間をかけて多くの人に体験してもらって、アレコレ文句を言ってもらって改良して行けば良い。 ここからが100人の1歩になっていくのである。 これが研究開発者魂である。 というと大げさだろうか。

■業務フローの描き方

2003.12.18 ソフトパワー研究所 所長 清水 信博 ■描き方  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄  個人や集団での仕事のやり方をOPENに、しかも具体的かつビジュアルに描いて共通認識と継続的改善を促す「業務フロー図作成」は随所で役立つ。しかしながら、仕事を分析して、整理整頓しながら、模造紙に描いていくという作業は時間も手間もかかるために、なかなか実施されてはいない。 そこで、今回は業務フローの描き方のポイントについて話していきます。 (1)情報収集  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄  個人でも集団でも、業務フローを描く場合、情報収集は、自分自身で仕事を想定して、ポストイットなどで書き出していくという方法が多い。ところがその方式はスピードが遅く、不正確な場合が多い。通常、筆記するよりも思考スピードのほうが速いため、書いているうちに思考は飛んでしまう。  そこで、「筆記役」を設定して、その人にまとめてもらうのが良い。 とくに、ベテランと称する人たちは、口より手より頭の回転が速いので、口述筆記を採用して、ベテランには現状を話すだけにさせたほうが効率がいい。 しかも気分もいいから口も軽くなる。  そのベテランが話すことを筆記するのは、一般社員もしくは新入社員がいい。 その理由は後で述べるが、これが人材育成につながってゆく。 (2)展開  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄  ポストイットで仕事内容を書き出したら、次はそれらを展開していく。 まず、模造紙にポストイットを貼り、図式化していく。  この際重要なことは、「フォーマットの統一」である。  各仕事・職場ごとにフォーマットが異なっていたのでは

時間に対する考察

私が「時間」と言うと、何時何分と考える人がいますが、時間はもうちょっと広範囲で捉えると思考回路が変わってきます。 一日、一週間、一ヶ月、一年。 これらは全て時間です。 人間の寿命ですら時間です。 いち会計期間、これも時間ですから、マトリックス会計表の24列には「期間費用(固定費)」と書いてあります。 期間とは時間という意味です。 一日あたり と書けば、それは8時間という意味であって、24時間ならばブラック企業です。 8時間とは480分であり、480分とは3840秒ですが、これはウソです。 なぜならば、一日480分フルに働けるわけがありません。 ですから計算上の時間と、現実の時間は違うということも理解しておく必要があります。 現実は480分の8掛けや7掛けの、336~384分の間くらいじゃないでしょうか? 何事も馬鹿正直に考えるだけでなく、考えた上で、「はて?現実はどうなんだろう」と照らし合わせてみていく。 これが時間に対する考え方です。 いわゆる科学的思考と人間的思考の交わったところです。

変化対応会計の時代

動的会計と書きたいが、動的会計という用語はすでに1960年頃からあるので、変化対応会計という言葉で表してみる。 つまり伝統的な過去会計は、 従来の売上高、変動費、粗利益、固定費、経常利益である。 一方、戦略MQ会計の発明により、1個あたりに分解したことで様々なことが分かった。 だが、6番目の要素である時間(H)が加わることによって、時間あたり生産効率(M/H)による利益最大化を知った。 さらに時間という要素だけでなく、制約資源(TOC)の考えが加わることによって、ある製品の総加工時間が問題ではなく、制約資源を通過する際の時間あたり利益で考えることが正しいということも分かった。 だが、まだ条件は加わる。 閑散期と繁忙期では変わる。 閑散期は時間的余裕はあるのだから、P>Vならば全て受注して良いし、繁忙期は時間的余裕が無いのであるから厳選しなければならない。(残業Fと得られるMQの比較) まだ条件は変わる。 海外輸出が増えた場合にはどのようにするのか? 原材料が品薄で、1社からではなく数社から仕入れ価格(V)が異なるものを仕入れなければならなくなった。 為替の変化などなど。 このようにMGで学んで「静的な会計」から始まったのだが、やがては様々な条件が加わることで静的会計では物足りなくなる。 つまり変化対応型会計が必要になってくる。 そして「変化は、今後ますます起こってくる」。 じつは、こういった変化を組み込んで計算し、並べ替え、抽出(検索)し、最適解を手にする。 そのためにコンピュータを使う。 いや、コンピュータがなければ、変化対応は決してできない。

粗利益、限界利益、貢献利益、売上総利益

「おはなし経済性分析」伏見多美雄著 日本規格協会出版より ※以下の文章の用語にはMQ会計のPVQFGを加えました。 よく注意して読むと、利益という用語もMであったり、MQであったり、Gである、という違いがあるのですが、要素法が知られていないために全て「利益」という言葉で紹介されています。これでは素人が理解できないのは当然ですね。 ----------------------------------------------------- 一般に、販売収益(PQ)から変動費(VQ)を差し引いた金額を“粗利益(gross margin) ”と呼びますが、これとほとんど同じ意味で”限界利益(marginal profit)”という言葉も使われています。 ただし、理論的に厳密な分析をするときの経済用語としては、限界利益とは、ある活動水準(activity level)ーたとえば生産量(Q)、販売量(Q)、売上金額(PQ)、投入時間(H)、投資金額などの大きさーを1単位変化させた場合の利益(MQ)の変化分を意味する言葉です。限界費用(VQ)とか限界収益(MQ)という場合も同じです。 したがって、たとえば操業水準を増加させるにつれて商品の売価(P)を引き下げ、単位当たりの粗利益(M)を下げていくという場合には「限界利益が逓減(ていげん)する」といいます、このゆに、限界利益という言葉は本来は利益(MQ)の変化分を指す用語なのですが、最近の経営実務では粗利益と同じ内容のものを限界利益と呼ぶ場合も多いのです。 管理会計の分野では”貢献利益(contribution margin)という言葉もよく使

★​旧SP研のHPはこちらから。

株式会社ソフトパワー研究所

〒950-0921

新潟県新潟市中央区京王1-20-5

TEL:025-287-0535

FAX:025-287-1214

Copyright © 株式会社 ソフトパワー研究所 All Rights Reserved.