TOC成功のためのテクニック 2003.1015

■モデルケース  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ このところトヨタの本を読んでいて気づいたのですが、TOC導入の際には「モデルケース」で取り組んでみることも良いようです。 N県の印刷会社H社も加藤・桜井両氏が3グループ中、ひとつのグループでTOC導入を図り成功しました。モデルケースで理想形を試していたときに、他の2グループは旧態依然とした手法で取り組んでいたので、新旧の違いが明らかになりました。 ここは大事な点です。目標対比、ベンチマーキング等々といってもいいわけですが、全員が違いを目の当たりにするのは大事な点です。しかも、作業時間の計測や全体のリードタイム計測などによって、「違いの数値化」もできるので、さらに説得力があることでしょう。 長崎県のホームセンターO社でも同様にK専務が十数店舗ある中の1店舗に日参して、倉庫革命を行い利益を伸ばしました。そこでの倉庫革命を、他店舗の店長が目の当たりにして、次から次へと広がっていきました。K専務は自信を得ることもできたし、社員の同意も得られたという事例がありました。こういったことが、国産TOCで共通することのようです。 ◆ 全社を一気に変えるというのは、日本人の気質や教育程度、歴史などから考えるとあまり得策ではない場合があります。これが米国などでしたら、「今日からこのように手足を動かせ」といえば、それで済むのかもしれませんが、日本では社員の納得、合意形成、理由説明等々は案外重要な役割を果たします。 ■同じラインが複数ある場合  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ モデルケースによるTOC実践のケースを考えたときに、まず複数の似たよう なラインがある場合を考えて

貴方の実績は

昔こんな話を聞いた。 「ところで、貴方はいったい何件の成功企業を育てたのか?」と。 この話を聞いたときに私も大きな衝撃を受けた。 いろいろな勉強をして、インストラクションもやり、コンサルティングまがいのこともやってはきた。 しかしながら本当に大事なのは、関わった人達の「成功」である。 その成功数を答えよと言われたときに、すぐに頭に浮かぶ企業は数社もなかった。 TOCも同じで、理論を話せば立て板に水という学者風な人もいる。 ただ楽しく、新しい理論ということで飛びつく人もいる。 そこで商売をする人間も当然でてくる。 だが私は、「何社成功に導いたのか?」というその声がいまも消えることはない。 指導者こそが「明確な実績を大事に」したい。 本当に良くなった会社は、利益倍増、社員(家族)満足度向上、顧客満足度向上、外注仕入先派遣社員の満足度向上などなど、いろいろあるとは思う。 だが、それらを「実現したのか」と問われたときに、「はい、どこどこで彼らは成功しました」とすぐに返答できる指導者になりたい。 数十年前に、その話を聞いたときに思ったのが、「成果は相手に、名誉は自分の胸に刻む」という言葉だった。

プログラム

何もコンピュータのプログラムの話ではありません。 当社では毎朝朝礼を行っていますが、自宅兼事務所では放っておくと公私がいい加減になってしまうものです。 ですから敷居をひとまたぎしたら会社なので、朝礼もキチンと行うわけです。 それは大事な儀式です。 その朝礼にはプログラムがあり、 最初に「おはようございます」と全員が挨拶をする。 次にいろいろあって、今日は何をするかを全員発言。 最後に社長が「一倉定の経営の心得」を1項目読む。 最後に「今日も一日よろしく~」で終わり。 これを毎朝やってます。 毎朝やるコツは、朝礼のプログラムを作ることです。 プログラムがないと、進行が乱れ、遅れ、いい加減になります。プログラムがあるので司会は毎日交代します。 ※一倉定の経営の心得は、最後までいったら、また最初からということで何十巡したでしょうか。ダメなのは話題を毎日変えることです。 これぞと決めたら同じ本を死ぬまで読み続ける。 これで全員の頭の中に考え方が染み付いていくのです。 ※毎日司会が交代できるのはプログラムがあるからです。 そして毎日交代することこそ「最も良い」ことです。 毎日、部長が交代する会社ほど素晴らしい会社はありません。 さて、プログラムの話です。 毎年、11月1日は当社の「決算報告会」です。 A4用紙1枚に3期比較で、B/S P/L C/F 良かった事、改善点を3項目という決算報告書で行います。 このA4用紙1枚のスタイルは7年間、毎年のようにフォーマットを改善して、今年もさらに改善を繰り返しました。 もちろん、MQ会計、ラッカープラン、TOCの大事な要素は全て盛り込んだものとな

本の読み方、知識の活かし方

「付加価値経営計画と人件費管理」今坂朔久著(中央経済社) 例題を解いたり、研修会があったので、かなり時間がかかったが読み終えた。 さて、二回目の登頂を目指すか。 たぶん二回目の読破は三分の一ほどの時間になるでしょう。 そして三回目ともなればさらに三分の一の時間になると思われます。 私は理解が遅い「山羊座」なので、とにかく回数読まないと身体に染み込んでいきません。 そして何回も読んだら、それを全て「忘れる」。 忘れてしまうと何故かもったいない気がしますが大丈夫。 必ずどこかに「しまわれて」ある、もしくは記憶の底にあるものです。 何もかも忘れないようにと「とらわれてしまう」と、本当のことが分からなくなってしまいます。 ロボット博士だった、東工大の森政弘先生は、これを「念忘解」と言いました。 とにかく集中して考える(念) 一瞬忘れる(開放) すると問題は解ける(ヒント) これを教わってから、何でもかんでも記憶しているということは、あまり価値がないもんだと思うようになりました。 学校の成績が良いのは、大量記憶、大量排出。 ですが社会に出て役立つのは、記憶領域は狭い(RAM)けれど、その中で必要な知識をクルクルと出し入れして機転が効く人です。 だから、理解が遅い人は、何度も何度もやればうまくいくし、それも山の登り方の「ひとつ」なんだと思えばいいわけです。

親を超える

親を超えると書くと、「何を言ってるんだ」と怒る人がいます。たしかに私の両親も素晴らしく、そうそう超える事はできないものだと痛感しています。 一方、我が子を見て「自分を超えていってほしい」と願う親は多いと思います。 誰もが同じ道を行かなくても、桜梅桃李であって良いのですが、より良くなってほしいと願うのは親心だと思います。 だからたぶん私の親も同じように感じていたのだと思います。 ですから私は親の願いどおり超えていこうと思っています。 私も何人かの弟子と言われる人たちを育ててきました。 その彼らには、やはり(私を)一足飛びで超えていってもらいたいと思うのです。 師の跡を追うべからず、師の目指したところを追え。 という名言があります。 跡を追っていたのではいつまで経っても二番でしかありません。超えていった先に、自分の道を見つけていってもらいたい。 そこから、オリジナリティが生まれてくると思うのです。

本業

本業は何か。 と、時々は問いかけていないと、ついつい目先の流行に流されてしまう。 いま人気のものや、新しいというだけで魅力的に見えるものに心を動かされることがある。 私は独立する時に、教育プログラムをいくつも捨て「二つ」に絞った。 少なすぎるとも思ったが、一人の人間がアレもコレもはできない。 だから、たった二つのものを磨き抜いていこうと思っった。 やがて、二つのものでも網羅できないほどの奥行きがあり、アレコレというのは私の慢心だったことを知ることになる。 副業が勢いを増してくると、ついうち本業がおろそかになってしまうことがあるが、それは大黒柱が腐っているのに気づかないことと同じ。 やがて「自分は何屋なのか?」分からなくなる。 総合なんとかと名前がつくようになると終焉は近い。 総合●●●●、総合〇〇、総合なんとか・・・ 中小零細企業は、「研ぎ澄まされた魅力」が命であって、何でも屋は資金も潤沢で人も多いし設備も十分ある大企業がやること。 本業を磨くことに終わりはない。 磨けば磨くほど、いくらでもアイデアも道も開けてくる。 それこそ宝の山がある。

人は

人は見かけではない。 学歴も関係ない。 親が立派だとか、金持ちだとかも無関係。 幸不幸も経済苦も病も、乗り越えていくのは自分自身の心の有り様で決まる。 そういうことが、六十数年生きてきて、ようやく分かってきた。 だが、枯れた人には、なりたくはない、

粗く観る、繊細に考える

100に対する1は1%です。 大した影響を及ぼさない1%です。 1000万の1%は10万円。 1億の1%は100万円。 1%に右往左往する課長や部長はもっと粗く考える習慣をもったほうがいいです。 経営者は1%などどうでもいいと考えています。 ですが、10%以上の話なら、「なに!」と心を動かします。 それが経営者と幹部社員の違いです。 一方、少額であるからといって、月額たかが1万円のリースに過ぎないといったときには、経営者はすぐに「1万円×12ヶ月×10年=120万円」と計算します。 それを「細かい!」と言う幹部社員は失格です。 いわゆる大胆な心と、繊細な考え方という二つの相異なる側面を経営者は経験と共に養います。 幹部社員はその相異なる感覚が理解できません。 ですから「うちの社長は・・・」と文句を言います。 大胆なだけのリーダーは大失敗します。 細かすぎるリーダーは部下がついてきません。 ですから「大胆でありながら、繊細である」というのが、本当のリーダー像なのです。 それは、貴方がその立場に立てば分かります。

成果、成果配分、報酬

昨日からラッカープラン研修をやっていますが、成果や成果配分というと、どうしても給料や賞与を増やすと考えてしまいがちです。 ですが、報酬は何も増加給だけではありません。 例えば8時間働くのに、6時間で終わったら、給料はそのままで帰ってもかまいません。 それも報酬の一部です。 2時間労働時間が減ると利益が減ると考える人は全部原価に毒されています。ゼロ時間でも8時間でも給料は変わらないのですから利益が減ることはありません。 そこで報酬という言葉が良いかどうか、これも問題なのですが、その人が「得したなぁ」と思うものは、すべて報酬の一部である。そう考えると概念が変わります。 最低賃金が900円とかに上がったそうですが、一日8時間として900円×8時間=7200円です。 一方、2人交代にして時給1200円×3時間×2人=7200円となります。 そこで午前1人、午後から1人としても、8時間フルに働くのと同額になります。ですが働く側は3時間で他よりも時給が良いのですから喜びます。 まだ日本の多くの経営者は、成果主義になってはいません。 相変わらず、労働時間で考えています。 ですから少しでも余裕ができると、「やれ、仕事しろ」と発破をかけます。 休んでいたら儲けはないぞと脅すわけです。 このような会社は絶対儲かることはないどころか、人も寄ってきません。 最後はお金で人を釣るような真似をします。 もう世の中は変わりました。 余裕を選択する人が増えました。 ですから、世の中の変化に合わせて企業の労働も報酬も変えていかなければなりません。

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