業務フロー図

Be Love Co.の「やんこ」さんから自作の業務フロー図が送られてきました。 拝見したところ、じつに綺麗にまとまっています。 業務フロー図も、綺麗なものと雑然としたものがあります。 雑然としたものは、「まだ思考整理の途上である」といっていいと思います。 ですが、それも時間をかけて周りの人と検討を続けていく中で綺麗なシンプルな図になっていきます。 やがて「仕事の骨格」がよ~く見えてきます。ボトルネックもボトルネックである理由も見えてきたりします。 最初に描いた図は写真でも撮って残しておくほうがいいです。 それは過去のデキの悪いものを残して比較することで進化の過程を確認できるからです。 進化の過程は坂道を登るようにすると悪くなった時には坂道を転げ落ちるように最初に戻ります。 それほど昔ながらの身体に染み付いたやり方は、戻そう戻そうと働きかけるものです。 そこで進化も「階段状」として途中に踊り場、途中休憩の場を設けて確認をすると、転げ落ちた時にその場でとどまることができます。 ですから過去データは何らかの形で残しておくほうがいいのです。 また業務フロー図は、「上から下へ、左から右へ」と視覚心理学を考慮して作るとうまくいきます。下から上とか右から左へという「逆走する線」が増えるときは、流れがスムースではないので仕事そのものを話し合って検討するのが良いでしょう。 できるだけ仕事は「一旦、済んだものは再び戻ってこないように」する一気通貫方式がベストです。これもリードタイム短縮のコツ。 また作成時の5W2Hは大事。 誰が作成に関わったのか、いつ作ったのかという情報は明記しておかないと、後

F4生産性

F4(戦略費)は、 かけたほうがいい 無駄にかけないほうがいい という相反する考え方がある。 ゲームではチップをやたら並べることで儲かるかもしれないし、一方一枚も並べずに儲ける方法もある。 どちらが正しいのかというと、どちらともいえない。 では、現実ではどうなのだろう。 結論からいえば、自社のF4生産性の基準値を求め、それを記録して傾向値を探っていくことが、正しい自社のF4になる。 このきっかけは、ラッカープランを研究する中で、研究開発費の扱いをどのようにすべきかという文章を見つけたところからはじまる。F4(戦略費)は、企業の成長段階に応じてかけていく経営計画が必要であると書いてあった。 企業の成長計画とは付加価値のカーブ。 付加価値が大きくなればF4はそれに応じてかければよいし、小さくなれば減らしていけば良いということになる。 時に、付加価値が小さくてもF4をかけるときはある。 しかしそれは付加価値が少し遅れて大きくなるという明確な算段がある時のこと。(時間差) それを何の算段もなくF4をかけるというのは無謀な経営。 未来は不確実であり、わからなくとも、 なぜかけるのか、どこにかけるのか、いくらかけるのか。 こういった計算、考える態度は必要になります。 やはり、ここでも MQ>F の考えを底辺におくのが正しい。

改善のシグナルを持つ

ダメダメは変えるサイン 何か問題やクレームが起こったときに、1回目は問題対処をしますが、2回目になったら「仕組みを変える」。 ダメダメは変えるサイン。 これが私のルール。 人を変えても、配置転換をすればまた問題は起こる。 だから「仕組みを変えなければ根絶できません」 見えにくい帳票ならば文字を太く大きくする。 すぐ対処するために通知機能付きFAXに変える。 誰もが探せるようファイル形式を変える。 などなど。 これらは、問題が起こったから、二度と同じ問題が起こらないように変えたものです。 でも問題は消えません。 ですから、やはりダメダメとなったら一度変えたものも見直しです。 人に求めず、仕組みに求めるとはこれをいいます。 人を責めず、仕組みに求める。 なぜ人に求めるのか、人を責めるのか。 それは仕組みを変えていないから。 なぜ仕組みを変えるのか。 それは誰でも、そこそこ間違えずできるようになるから。 本人には間違えてはいけないという余計な神経を使わせず、間違えたとしても最小のリスクとなるよう。 ダメダメを放置することは、さらにダメダメを産む。 いつ着手するのか。 改善のタイミングを自分で持っておくのは大事な事です。

一流、二流、三流

良き師を持つことが最大の幸福への道であることは誰もが知っている。 だが、良き師から厳しい訓練を受けたものだけが三流から二流への階段を登る。 良き師は厳しい。 やがてリーダーになる者が甘やかされて育ったのでは、その後続く者は育たない。 経営者のボンクラ息子も厳しい訓練を受ければそれなりの経営者になるが、そうでなければ会社を倒産させてしまう。 また師亡き後に慢心すれば組織は壊滅し社員は路頭に迷う。 ところが二流から一流への階段は富士の山ほども高い。 そこで受けた厳しい訓練を忘れ、なごやかで、痛いことを言わず、穏便に過ごすことを求めるようになる。 それは嫌われたくないから。 妥協はここからはじまる。 やがて戦うことを忘れた翼の折れたシーガルは浜辺で残飯を漁るようになる。 厳しくもあり、優しくもありという一流への道は自分が今度は後輩を育てる番だという意識がいる。 そして立派な人間を次々と育てたという成果こそが最大の実証である。 それを、この世を去るときになって悔やんでももう遅い。 後藤新平の言葉として有名だが、事実は中国の白楽天の四十数代目の白先生の言葉。 「財を遺すは下、事業を遺すは中、人を遺すは上なり。 されど、財なさずんば事業保ち難く、事業なくんば人育ち難し」

人件費の流動化、変動費化

人件費の流動化・変動費化が叫ばれていた頃があったが、この考え方はすぐに破綻した。 働く者にとって人件費は生活の糧であり、それが続いてこそ生活の安定もあり、上昇してこそより豊かな生活を営めることになる。経営者はこの社員の生活の安定と向上に寄与することが何よりも大切なことである。 これなくして社会的貢献も納税もあり得ない。 顧客満足度向上もこの実現のための必要条件であり満足度向上が企業のGOALではない。 パート、アルバイト、季節労働者、契約社員等々を、いつでも切ることができるもしくは成果に応じて人件費を払えるのだからという態度は、この人件費の流動化が広がった悪しき思考だと私は考える。 欧米はいざしらず、この日本においては、ともに働く人としてその暮らしを脅かすような真似をしてはならないと思う。 そもそも流動化しなければならないほど、その会社は瀕死の状態にあることを認識し、企業改革の手を打つのが先ではないか。 流動化という格好のいい名前であるが、やっていることは非人間的対処そのものだと私は思う。 非人間的対処をした相手が、巡り巡って「お客様に変貌する」ことはよくある。 情けは人の為ならず、という言葉に示されるように、巡り巡ってかけた情けは自分に返ってくるように、人件費の流動化も自らに返ってくることはある。

仕事を断る

仕事を断ることができないリーダーは最悪の事態を招く。 製造業などで、もうこれ以上入らない、満杯であるといったときに、長年のお客様から急ぎの仕事が入った。 この仕事は受けるべきかどうかと判断を迫られる時がある。 答えは「断ればいい」。 物理的にできもしないことを、なんとかやろうという精神論は立派だが、すぐに破綻する。たいがい他のお客様に納期割れという迷惑をかけるか、最後になってできませんといって怒鳴られるか。社員を怒らせてしまうかのいずれかだろう。 物理的にできないものを、できるというのは日本人の悪い癖で、太平洋戦争末期の頭の悪い上層部がそうだった。おかげで何万人も亡くなってしまった。 リーダーがバカだと下の者が苦しむのはいつの時代も同じ。 物理的にできないのであれば、できないという事をお客様に伝えて、他社を紹介したり、納期調整をするという方法を「最初に」考えるというのが正しい交渉。 言いにくいことは最初に言ったほうが、後になって楽になる。 先憂後楽だ。 なんでもかんでも、安請け合いしていると、投入過剰になって、やがてはTOCゲームのように、生産リードタイムが急上昇して儲からないし、顧客満足度は急下降。 まったく儲からない会社になってしまう。 できないことは、できないのです。

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