S-DBR理論の寓話

TOCゲームの5番だけは私が独自に開発したものです。 それは、よりシンプルなDBR理論はシンプルであるだけに理解しにくいところがありました。 それをゲーム化したことで見えるようになりましたが、それでも分かりにくいかもしれません。 そこで例え話をしてみます。 ■家族貯金をやってみた ------------------------------------ 例えば家族6人で暮らしているとしましょう。 それぞれが働いて収入を得ているときに、各自がその収入で生活や遊びなどまかなっていれば良いのですが、A夫君は結婚することになりかなりの出費が必要となりました。 A夫君はほとんど貯金していなかったので、他の5人にお金を貸してくれるよう頼みました。 ですが他の5人の貯金を足しても必要額に満たないので、A夫君はサラ金に借金をしようと思い夜も寝られません。 この話をS-DBR理論で解説しましょう。 まず6人全員は収入を得ているので、放っておけば各自全て使い果たしてしまいます。 今どきキチンと貯金をする人など少ないのですから。 そこでB子さんが提案。 毎月各自から1万円を集めて貯金をすることにしました。 毎月6万円集まるのだから年間で72万円になります。 この貯金は6人の誰かが困ったら取り崩すことにしようと皆で話し合って決めました。 -- TOC研修の5番目のゲームも公共事業の話も全く同じことです。 TOCゲームでは各自が持っている4枚のうち2枚を出して、それを最後尾に置く。 これが全員の貯金(Buffer)と同じことだと理解できればS-

ミーティングと会議

あるミーティングで、ファシリテーターとかいう司会者が話を進めていた。 途中で「それは、こうじゃないの?」と言ったら、「いまは、その段階ではないので・・」と注意を受けた。 あ!、これは一種の自己誘導だと思ったので、すぐにその場を去った。 創造性は、ある瞬間に出て、ある瞬間に消える。 自由に言えるという環境でないと創造性は育たない。 うまい誘導の仕方で意見をまとめるというのは、一歩間違えるとあらかじめ決められた着地点に導く方法論になる。 それは強制的な経営、命令と服従が姿を変えただけのものと変わらないものになる場合がある。 真綿で首を締めることと同じである。 着地点を決めないワイガヤがミーティングの本来の姿であって、決めるのは会議。

計画値だけではダメ。

■会社の業績が悪くなった時にこそリーダーの本当の能力が分かる。 業績が良い時は誰でも顔つきは良くなるし、言葉も前向きになる。金払いも良くなるだろうし、寛容にもなる。 ところがリーダーの能力は業績が下降線になってきた時に現れてくるものだ。 時にはそれまでと真反対の態度になる人もいる。 常に業績が上向きであるはずはない。 そこで業績が悪くなった時でも多少の余裕をもって臨みたければ、少し前に手を打っておくことが大事になってくる。 ■原因は必ず過去に起きている(因果関係) TOC研修でいつも言うのが、「なぜ、このように残業ばかりになるのか?。その原因は数日前に起きている。その原因を見逃すから、後になって大慌てで残業せざるをえないのである」と。 その原因のひとつが、毎日産み出すMQつまり、MQ/Dayが落ちてきていることである。毎日3000のMQを産み出すペースが、2900,2800,2700と三段階さがれば、次は必ず2600以下に落ちる。 これが移動平均の見方、法則なのだから、すみやかに元の3000に戻す「行動」をとるのが正しいリーダーの眼である。 それを怠ったがために、三段階いや四段階五段階を過ぎてもボーッとしていて赤字転落になってしまう。 アラーム情報、異常管理は、敏感過ぎてもダメだが、鈍感過ぎてもダメなのであって、このあたりは品質管理の基本中の基本である。 ・少し早く手を打つ。 ・遅れは累積するのでダメ。(鈍感気質) ・早すぎるのもダメ。(敏感気質) 会社の業績が悪くなるのも同じで、許せない変化量を見逃してしまったことに原因がある。 だ

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