2019/08/17


アレンジし過ぎて本質を見失うことは良くある。
 
基本を継続していると、ふと「つまらなくなる」時がある。
そこで工夫とばかりにアレンジつまり我流を加えていくと、ちょうど塩味だったものに醤油という調味料を加えると、また食が進むようなものになる。
 
たしかに食は進む(継続)が、大事な何かを置き忘れてしまう。
 
TOC研修にしても約二十年前に作った時と、いまでもそうは変わってはいない。多少の言葉の修正などは、いまもあるが、大筋では変わってはいない。
 
それは、二十年前の2000年当時に...

2019/06/03

人を大事にしたい経営であるにもかかわらず、

経営計画は経常利益(G)からという。

この矛盾に気づいている人は極めて少ない。
  
私は経営計画策定が間違いだと言っているのではない。
この矛盾に気づかずにやってきたことによる違和感があるから言うのである。

 

例えば、 

 

利益が全てではない、人が大事だという意見と、
利益が無ければ会社は倒産するという意見と。
  
利益確保には経費の削減が大事だという意見と、
粗利益の増大が大事だという意見もある。

 
積極的にかけるべき経費を増やすという意見と、

い...

2019/04/26

全体最適化とは、
「全体に貢献する事柄は何かと問いかけ明確化すること」を示し、
部分最適化とは「個々が取り組む重要課題」と捉えることができる。
 
ある部門があったとして。
その企業全体が求めるものは「利益の倍増」だとする。
 
そうなると個々の部門においては例えば、
「同時間において、不良品を半減させ、かつ生産数量の倍増を目指す」
 
という具合に、二軸の考え方がなければ目標は不明確なものとなってしまう。
 
全体最適化だけを叫ぶと、個々は何をしてよいか分からなくなる。
一方、全体最適...

2019/03/04

■会社の業績が悪くなった時にこそリーダーの本当の能力が分かる。

 

業績が良い時は誰でも顔つきは良くなるし、言葉も前向きになる。金払いも良くなるだろうし、寛容にもなる。
ところがリーダーの能力は業績が下降線になってきた時に現れてくるものだ。

時にはそれまでと真反対の態度になる人もいる。
 
常に業績が上向きであるはずはない。
そこで業績が悪くなった時でも多少の余裕をもって臨みたければ、少し前に手を打っておくことが大事になってくる。

 

■原因は必ず過去に起きている(因果関係) 

TOC研修でいつも言...

2019/02/20


 
F4(戦略費)は、
かけたほうがいい
無駄にかけないほうがいい
という相反する考え方がある。
 
ゲームではチップをやたら並べることで儲かるかもしれないし、一方一枚も並べずに儲ける方法もある。
 
どちらが正しいのかというと、どちらともいえない。
 
では、現実ではどうなのだろう。
結論からいえば、自社のF4生産性の基準値を求め、それを記録して傾向値を探っていくことが、正しい自社のF4になる。
 
このきっかけは、ラッカープランを研究する中で、研究開発費の扱いをどのようにすべきかと...

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