100に対する1は1%です。
大した影響を及ぼさない1%です。
1000万の1%は10万円。
1億の1％は100万円。
1%に右往左往する課長や部長はもっと粗く考える習慣をもったほうがいいです。
経営者は1%などどうでもいいと考えています。
ですが、10%以上の話なら、「なに！」と心を動かします。
それが経営者と幹部社員の違いです。
一方、少額であるからといって、月額たかが1万円のリースに過ぎないといったときには、経営者はすぐに「1万円×12ヶ月×10年=120万円」と計算します。
それを「細かい！」と言う幹部社員は失格です。
いわゆる大胆な心と、繊細な考え方という二つの相異なる側面を経営者は経験と共に養います。
幹部社員はその相異なる感覚が理解できません。
ですから「うちの社長は・・・」と文句を言います。
大胆なだけのリーダーは大失敗します。
細かすぎるリーダーは部下がついてきません。
ですから「大胆でありながら、繊細である」というのが、本当のリーダー像なのです。
それは、貴方がその立場に立てば分かります。
赤字事業、赤字製品は、それが何であれ「見切りをつける」ことが大事である。 よく見受けるのは、創業者が作ったものとか、この会社の存在意義、理念的なものという背景で、赤字事業や赤字製品を続けていることがある。 この対処には、つぎの三つの方法がある。 まず最初に赤字かどうかの判定は直接原価法でなければならない。間違っても人件費や経費などを上乗せしたコストは使ってはならない。 また事業の採算についても本社
長年の経営分析によると、収入(PQ)、コスト(VQ+F)、利益(G)の年間の傾向値は、ほぼ比例関係を保っている。 つまり、収入が伸びれば、コストはその９割という具合に伸びてきた。 だから利益(G)はいつも収入の１割程度とされてきた。 よく言われる売上高経常利益率が10%あればというのがこれである。 だが、この比例関係を崩さなければ、企業は大きく飛躍することができない。 収入(PQ)の伸びと
プロジェクトにも賞味期限があります。 あれは生鮮食品みたいなものですから。 いつまでも成果が出ないプロジェクトを延々と続けるのは、人も資金も時間も浪費しているだけです。 中小零細企業などでは数ヶ月やって成果が見えないプロジェクトは「筋が悪い」のだからやめるのがいい。 TOCもそうです。成果が出ない企業はTOC導入をあきらめたほうがいいです。 そもそも合っていないのですから。 たかが
