全体最適化とは、 「全体に貢献する事柄は何かと問いかけ明確化すること」を示し、 部分最適化とは「個々が取り組む重要課題」と捉えることができる。 ある部門があったとして。 その企業全体が求めるものは「利益の倍増」だとする。 そうなると個々の部門においては例えば、 「同時間において、不良品を半減させ、かつ生産数量の倍増を目指す」 という具合に、二軸の考え方がなければ目標は不明確なものとなってしまう。 全体最適化だけを叫ぶと、個々は何をしてよいか分からなくなる。 一方、全体最適化を示さなければ、個々が勝手に良かれと思う過去からのやり方で仕事をやることになる。 全体が求めるところと、 個々が目指すものを明らかにしていくことが、 相反するものを統合へと導いていく。
赤字事業、赤字製品は、それが何であれ「見切りをつける」ことが大事である。 よく見受けるのは、創業者が作ったものとか、この会社の存在意義、理念的なものという背景で、赤字事業や赤字製品を続けていることがある。 この対処には、つぎの三つの方法がある。 まず最初に赤字かどうかの判定は直接原価法でなければならない。間違っても人件費や経費などを上乗せしたコストは使ってはならない。 また事業の採算についても本社
長年の経営分析によると、収入(PQ)、コスト(VQ+F)、利益(G)の年間の傾向値は、ほぼ比例関係を保っている。 つまり、収入が伸びれば、コストはその９割という具合に伸びてきた。 だから利益(G)はいつも収入の１割程度とされてきた。 よく言われる売上高経常利益率が10%あればというのがこれである。 だが、この比例関係を崩さなければ、企業は大きく飛躍することができない。 収入(PQ)の伸びと
プロジェクトにも賞味期限があります。 あれは生鮮食品みたいなものですから。 いつまでも成果が出ないプロジェクトを延々と続けるのは、人も資金も時間も浪費しているだけです。 中小零細企業などでは数ヶ月やって成果が見えないプロジェクトは「筋が悪い」のだからやめるのがいい。 TOCもそうです。成果が出ない企業はTOC導入をあきらめたほうがいいです。 そもそも合っていないのですから。 たかが
