株式会社ソフトパワー研究所

長年の経営分析によると、収入(PQ)、コスト(VQ+F)、利益(G)の年間の傾向値は、ほぼ比例関係を保っている。 つまり、収入が伸びれば、コストはその９割という具合に伸びてきた。 だから利益(G)はいつも収入の１割程度とされてきた。...

アレンジし過ぎて本質を見失うことは良くある。 基本を継続していると、ふと「つまらなくなる」時がある。 そこで工夫とばかりにアレンジつまり我流を加えていくと、ちょうど塩味だったものに醤油という調味料を加えると、また食が進むようなものになる。 ...

人を大事にしたい経営であるにもかかわらず、 経営計画は経常利益(G)からという。 この矛盾に気づいている人は極めて少ない。 私は経営計画策定が間違いだと言っているのではない。 この矛盾に気づかずにやってきたことによる違和感があるから言うのである。 例えば、...

全体最適化とは、 「全体に貢献する事柄は何かと問いかけ明確化すること」を示し、 部分最適化とは「個々が取り組む重要課題」と捉えることができる。 ある部門があったとして。 その企業全体が求めるものは「利益の倍増」だとする。 そうなると個々の部門においては例えば、...

TOCゲームの５番だけは私が独自に開発したものです。 それは、よりシンプルなDBR理論はシンプルであるだけに理解しにくいところがありました。 それをゲーム化したことで見えるようになりましたが、それでも分かりにくいかもしれません。 そこで例え話をしてみます。...

■会社の業績が悪くなった時にこそリーダーの本当の能力が分かる。 業績が良い時は誰でも顔つきは良くなるし、言葉も前向きになる。金払いも良くなるだろうし、寛容にもなる。 ところがリーダーの能力は業績が下降線になってきた時に現れてくるものだ。...

F4（戦略費）は、 かけたほうがいい 無駄にかけないほうがいい という相反する考え方がある。 ゲームではチップをやたら並べることで儲かるかもしれないし、一方一枚も並べずに儲ける方法もある。 どちらが正しいのかというと、どちらともいえない。 ...

ダメダメは変えるサイン 何か問題やクレームが起こったときに、１回目は問題対処をしますが、２回目になったら「仕組みを変える」。 ダメダメは変えるサイン。 これが私のルール。 人を変えても、配置転換をすればまた問題は起こる。 ...

仕事を断ることができないリーダーは最悪の事態を招く。 製造業などで、もうこれ以上入らない、満杯であるといったときに、長年のお客様から急ぎの仕事が入った。 この仕事は受けるべきかどうかと判断を迫られる時がある。 答えは「断ればいい」。 ...

まだ細かくするのか 宇宙から地球を眺めれば、業務フローなどちっぽけなものに映る。 そのちっぽけなものを、もっと細かくして何が得られるのだろう？ デザインや企画などクリエイティブな仕事も、宇宙から眺めれば非クリエイティブといってる仕事と大差はない。 ...

３０歳で起業。MGとコンピュータ販売の会社を設立。若かったせいもあるが、何も知らずにアレもコレもと商品を増やし人も多かった。 当時はバブル崩壊前夜で誰が何をやっても儲かったので、安易な投資をしたのだろう。案の定経営は行き詰まり、あがくように仕事を求めては身体を壊し、点滴...

MGでもTOC研修でも、スピードが上がって忙しくなるにつれ「場が乱れてくる」。 不要な資料やカードは散乱し、記帳の文字は汚く、お菓子や飲み物があちこちに。 会社も同じだ。 忙しくなるほど、繁忙期ほど、会社内が汚く、乱れてくる。...

今朝のニュースによると、日本の労働生産性(MQ/H)がG7の中で最下位の4733円だとか。 アメリカの2/3程とのことで、アメリカの労働生産性は7171円。 ということは、日本は150%アップの労働生産性でようやくアメリカに追いつくという計算になる。 ...

何もしなくても増えるのだから、シンプルであり続けるということは大変なことです。 TOCもシンプルであると成功するし、システムが乱雑であればうまくいきません。 当社の業務フロー図は、１６年前に私が作りましたが、３つの箱しかありません。それは今も変わりません。...

飲食業界などでは原価率を３割におさえろという。 「半値、八掛け、二割引き」という言葉があるが、半値は50%、その八掛けは40%、さらに二割引きが32%となるから、最後は飲食業界の原価率と似てくる。 結論からいえば、この原価率死守は全く意味がないどころか大嘘である。...

高い目標は誰が考えても、それこそMGでも当たり前のことだと思います。 逆に低い目標と言ったときには、現実社会で受け入れてもらえるかどうかは疑問です。 誰もが当然だと思うことほど、より深く追求して、その理由を知らなければなりません。 ...

弓で的を射ることでいえば、的から大きく外れてしまうのは異常原因であって、どうして外れたのかの理由は本人は分かっています。（予測可能） 一方、的の中心から少し外れるのは偶然が原因（偶然原因）であって、風が少し強かったというように予測不可能な原因です。 ...

決算書が読めるということと、 決算書（好成績）を創れるということの間には、 天地の開きがある。 前者は多少の知識があればできるが、 後者は汗水垂らして、現実で苦労してはじめて可能になるものである。 そして、もちろん後者のほうが数万倍優れていることは言うまでもない。

（株）武蔵野TＯＣ研修会　会場：安田生命アカデミア　２００３年４月５日　 　　　　　　　　　　　　　　　　(株)ソフトパワー研究所　所長　清水信博 ●TOC＝制約理論の背景 研修参加者は4グループ（要確認）以上の21名。武蔵野の経理部門の顧問である宮川さんがオブザーバーと...

■モデルケース ￣￣￣￣￣￣￣￣ このところトヨタの本を読んでいて気づいたのですが、ＴＯＣ導入の際には「モデルケース」で取り組んでみることも良いようです。 N県の印刷会社Ｈ社も加藤・桜井両氏が３グループ中、ひとつのグループでＴＯＣ導入を図り成功しました。モデルケースで理想形...