工程管理で「話し合いによる管理」がうまくいかないのは。 たとえ一瞬うまくいったとしても、その人が居なくなれば崩壊するからだ。 これはその人に頼っている「人頼りの姿勢」と同じこと。 誰がやっても、そこそこうまくいく方法を考えなければ企業の継続と発展は望めない。 「人に求めてはいけない」のであって「仕組みづくり」に求めなければ継続は叶わない。 ところがいくら仕組みを作ろうとも、 長年身体に染み付いた稼働率、効率化、生産性という「ウソ」があるものだから、新しい仕組みも先祖返りをしてしまう。
これがTOC導入企業の多くの悩みである。 そこで決して戻らないためには、考え方そのものを変えなければならない。 つまり「価値観の転換」である。
世にある超優良企業の経営者が一風変わってみえたり、発言に首を傾けるのは、
この価値観が過去から信じられてきたものの「真逆」であることが多い。 価値観の転換。 これこそがTOCの理論の究極であるといっても過言ではない。
全体最適化とは、 「全体に貢献する事柄は何かと問いかけ明確化すること」を示し、 部分最適化とは「個々が取り組む重要課題」と捉えることができる。 ある部門があったとして。 その企業全体が求めるものは「利益の倍増」だとする。 そうなると個々の部門においては例えば、 「同時間において、不良品を半減させ、かつ生産数量の倍増を目指す」 という具合に、二軸の考え方がなければ目標は不明
まだ細かくするのか 宇宙から地球を眺めれば、業務フローなどちっぽけなものに映る。 そのちっぽけなものを、もっと細かくして何が得られるのだろう？ デザインや企画などクリエイティブな仕事も、宇宙から眺めれば非クリエイティブといってる仕事と大差はない。 ようは、何かしらの仕事が入ってきて、決められた時間内で出ていく。ということでしかない。 中身はそれぞれあったとしても、それは「
弓で的を射ることでいえば、的から大きく外れてしまうのは異常原因であって、どうして外れたのかの理由は本人は分かっています。（予測可能） 一方、的の中心から少し外れるのは偶然が原因（偶然原因）であって、風が少し強かったというように予測不可能な原因です。 プロの選手でも常に的の「真ん中」に当たり続けることはありません。 これが変動、つまり「ばらつき」の世界です。 私達は仕事でも何でも
